8個實用的思考工具，幫你分析問題、快速提出自己的看法！

8個實用的思考工具，幫你分析問題、快速提出自己的看法！

 經理人月刊 作者簡介 

工作上，每次一遇到新問題、沒有處理過的狀況時，你會不會因為不知道該如何著手，焦慮到無法思考，只能求助於他人？

生活中，每次與人發生意見不合時，你是不是經常腦袋一片糨糊、講到一半就斷線？或是不停繞圈子、鬼打牆，就是提不出任何服人的觀點？

其實，那些很快就能形成個人觀點、精準剖析問題和有效做出決定的人，並不是因為他們「特別聰明」，而是他們「懂得思考的方法」。當你還在手足無措、天馬行空時，他們往往已經按照腦海裡的內建、預設的架構，迅速就將問題抽絲剝繭與分門別類，進而提出好的點子或對策。

以下整理出8個常用又好用的思考工具，讓你下次一碰到問題，也能想得快、想得好。

1. 問題發現卡：集思廣益，找出關鍵問題點

部門第一季業績不甚理想，主管要你提出檢討報告。與其自己埋頭苦思、理不出頭緒，不妨試試Toyota推行已久的「問題發現卡」。

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邀集部門全體同仁集思廣益，請每一個人各自從不同的角度，盡可能挖掘出最多的可能性和面向，然後將所有想得到的煩惱或困擾統統寫下來，包括客訴過多、加班太頻繁、資訊傳遞不確實等等。

如果還是不知道從何寫起，建議可以套用製造業常用的「4M觀點」：人（Man，人手夠嗎？訓練到位嗎？）、機器（Machine，APP或官網運作有無異常？）、材料（Material，蒐集到的客戶資訊是否可靠？）、方法（Method，有沒有其他更有效率的推銷做法？）

一旦找出所有可能影響業績的因素，就可以請全體成員以表決的方式，選出大多數人都認為最該優先處理的關鍵問題。

2. MECE分析法：梳理邏輯，快速形成對策

早上接到課長丟來的一大疊資料，要你製作一份「提升營業額」簡報。你連續讀了好幾個小時，簡直要被茫茫字海給淹沒了，內心暗暗叫苦：連讀懂資料都有問題了，何況提出解決方案！

曾任職於麥肯錫的芭芭拉‧明托（Barbara Minto），提出了一個便於整理外在資訊及內在思緒的思考技術：MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive；彼此獨立，互無遺漏），意思是在整理與問題相關的資料時，分類後的資訊必須「彼此獨立」，不能有哪一項資訊可以同時隸屬於不同的類別；「互無遺漏」則是指所有的分類項目，必須能夠完整地、窮盡地涵蓋問題的所有面向。

以前述「提升營業額」簡報為例，你可以先劃分出「增加盈利」和「降低成本」這兩個互不重複、全無遺漏的項目；再針對這兩個項目，分頭往下延伸可行的方案。像是「降低成本」，又可以再分類為行政部門、業務部門、行銷部門、財務部門等幾個次項目，由此層層往下拆解。

使用MECE分析法時，分類的「切入點」並沒有標準答案，部門別、時間、流程都可以，目的是要思考者盡可能透過各種角度去拆解同一個主題，有助於刺激自己的想像力與分析能力。

3. 分支圖：釐清因果關係，找出「為什麼？」

一想到下午又輪到自己做會議紀錄，你的心情突然變得很差，因為主管老是嫌棄紀錄不夠周延。

原本以為是自己沒有立刻在會後整理內容，有些細節遺忘或疏漏了，於是你還特地留下來加班趕工，沒想到交出去之後，還是被念不夠好，實在不知道是哪個環節出了問題。

以色列企管大師艾利‧高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出一個用來思考「為什麼」的分支圖，其中包含3個要素：「方框」，填入現象，標明原因或結果；「箭頭」，表示原因和結果的邏輯關係；「香蕉」，用來表示合併一個以上的現象時，便會產生下一個現象。

分支圖有一套獨特的念法，要由下往上：念出「方框A」之前，要先加上「假如」；「香蕉」讀作「且」；連結用的「箭頭」念作「則」；最後念出箭頭終端的「方框C」，完整的句子就是「假如A且假如B則C」。

檢驗邏輯時，可以念念看分支圖，確認邏輯是否成立。以上述問題為例，你可能嘴巴一念出「假如會後沒有立刻整理內容，會議紀錄就做不好」，覺得邏輯怪怪的，因而進一步思索「為什麼沒有立刻整理，紀錄就做不好」，才發現是自己「做筆記的技巧不好，寫的不夠清楚」。因此，想解決問題，你必須從兩方面著手，一個是「會後立即整理」，同時還要「改善記錄技巧」。

4. SWOT分析：善用優勢，弭平劣勢與威脅

任職於IT產業的你，前幾天提交一份開拓新業務的計畫後，被主管狠狠打槍，「光是了解我們自己根本不夠，你還要分析其他公司及市場狀況啊！」

當問題同時涉及內部和外在的環境因素時，SWOT分析是最好用的工具。這4個英文字分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat），依序探討：相較於同業，自家公司「優勢、劣勢」是什麼；對自家公司來說，會帶來機會或構成威脅的市場或環境變化又有哪些，藉此思考如何發揮優勢，以及因應威脅。

假設你公司的SWOT分別是「和同業相比，擁有最多的海外據點」「客戶太集中在金融與製造業」「IT設備投資增加，連帶擴大了市場」「國外其他同業也進軍國內市場」。你就可以進一步思考，如何善用優勢（海外據點多）、彌補缺點（客戶太過集中）或化解威脅（競爭激烈），從而得出因應策略，像是請國外業務積極爭取訂單，或籌組通路部隊開拓新業務。

5. 3C分析法：制訂策略3要角 - 顧客、企業、對手

每次提案，你都把心中覺得最有趣、最好玩的想法講出來，但是主管總是會問：「誰會想買？潛在顧客在哪裡？」每每讓你感到很沒意思，覺得創意都被抹煞了。

日本管理大師大前研一認為，構思任何策略時，一定都要從客戶的觀點出發，也就是了解消費者最需要被滿足的需求是什麼。他在《企業參謀》書中提出「3C分析法」，分別代表制定策略時的3個要角：公司顧客（Customer）、企業本身（Company）、競爭對手（Competitor）。

從這個「三角關係」出發，可以讓人們從3種角度去思考策略：

• 從「顧客與企業本身、顧客與競爭對手」著手，思考顧客有什麼需求？自家企業和競爭對手比較的基準是什麼？
• 從「企業本身與競爭對手」著手，想想自家有哪些優勢是競爭者所缺乏的；
• 從「企業本身與公司顧客」著手，思考如何發揮自身優勢，能夠提供什麼價值給客戶。

大前認為，策略就是企業努力讓自己與競爭者有所差異，並運用企業的能力，使顧客需求得到更大的滿足。唯有當企業目標與顧客需求一致、企業能力比競爭者更能符合市場需求時，策略才可能成功。

6. 4P理論：掌握行銷要素，評估銷售策略

春夏主打的A商品上市3個禮拜以來，成績未如預期，經理要求部門同仁各自提出3個「提升銷量」的點子，在周五前提交報告。如果你抓破頭也擠不出好想法，試著套用很多人都耳熟能詳的行銷4P，說不定能激發你的靈感。

4P理論是行銷學大師傑羅姆‧麥卡錫（E.Jerome McCarthy）所提出，分別指產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、推廣方案（Promotion）這4個行銷關鍵要素。

回到提升A商品銷量的問題，你可以針對每一個P，思考能刺激銷售的點子：產品的功能、品質、設計或包裝有競爭力嗎？價格是否讓人覺得物超所值？該打折求售嗎？通路現有的合作夥伴足夠嗎？該調整銷售管道嗎？推廣方案有效嗎？促銷手法的回響好嗎？

7. NM法：發揮聯想力，類比發想激活創意

公司的長銷品電熱水壺，準備在明年推出第二代新產品，在內部廣招好點子，你躍躍欲試，卻不知該從何下手。日本金澤工藝大學前教授中山正和（Nakayama Masakazu）所創的「NM法」（取其英文姓氏開頭字母縮寫），以「類比發想」的方式，開創出可能的新功能：

• 設定課題。課題應盡量具體，以開發電熱水壺的新功能為例，電熱水壺就是課題；
• 決定關鍵字。如果課題是某項物品，關鍵字就是物品的功能，例如從電熱水壺想到「注入水」「溫熱」等關鍵字；
• 找尋類比事物。從關鍵字出發，設想可以類比的事物，像是「注入水」聯想到「消防車」、「溫熱」聯想到「岩漿」。
• 調查類比事物背景。從「消防車」想到「裝水的車子能移動到現場」、從「岩漿」想到「流出後會燒光森林」；
• 發想意見。將課題與類比事物「強迫結合」，像是從「岩漿燒光森林」想到「瞬間升高溫度」等想法；
• 統整解決方案。最後，再將所有想法統整在新產品上。

8. 優劣思考表：好壞都想過一輪，挑出最佳答案

當你在工作或生活中，面臨二選一的問題，不知如何決定時，不妨利用「優劣思考表」，將一張紙劃分成兩欄，分別列出選項的優缺點，以便自己做比較、找出最佳選擇。填寫方法很簡單，先寫下「應該做或想做的事」，再分別寫出做這件事情的優點和缺點。

以辭職或跳槽為例，優點可能是「跟討厭的主管說掰掰」「不必再花3小時通勤」「有機會挑戰新領域」，缺點可能有「放棄還不錯的薪水福利」「捨不得同甘共苦的同事」「擔心未滿一年的資歷不好看」等。當你將事情的好壞，從頭到尾仔細思考過一遍，最後就可以檢視優缺點的「數量」或「質量」，考量每個項目對你的影響，得出答案。

延伸閱讀：訓練「獨立思考」最好的方法是寫作，而不只是閱讀

資料來源：《用五個為什麼找出問題發生的真因》，東販出版；《三大思考工具，輕鬆徹底解決各種問題》，方智出版；《麥肯錫、史丹佛都在用的思考筆記》，大樂文化出版；《從沒想法變有辦法的思考技術》，大是文化出版；《圖解難題解決力》，商周出版

本文授權轉載自：經理人月刊

小資女炒外匯存款1000萬事件刷屏，揭秘當前超火的“外匯投資術”

Investor Sharing
小資女炒外匯存款1000萬事件刷屏，揭秘當前超火的“外匯投資術”
2019-5-1 10:28:37

現在很多人都想在網路上挖掘到人生的第一桶金，可苦苦沒有真實有效的方法。現在互聯網上有很多投資賺錢專案，但絕大多數都是為了騙取學習費用，真正的將投資核心分享出來的讓人學會投資從而獲利的方法少之又少。

近日，台北25歲的單身媽媽在社交媒體上分享了自己的經歷，希望跟她同樣的單親媽媽能夠多份屬於自己的收入，不用整天庸庸碌碌重新開始嶄新的人生。這位對未來充滿信心的單身媽媽名叫小茹在台北拼搏五六年，從最開始的促銷員，到現在月賺30萬的職業投資人，改變她人生的是閨蜜給她推薦加了 LINE@ ，通過跟隨IMAS方策投研團隊學習投資，讓她現在擁有房子、車子，還不到三十歲，她已經實現了人生的幾乎所有夢想。

小茹國中畢業。老公做機修的，沒有多少儲蓄，老公因意外離世之後小茹為了生活不得不做幾份工，生活跟工作都忙得不可開交。後來，閨蜜看她辛苦推薦她加IMAS投資顧問LINE@ 說不僅可以學習外匯投資，還可以跟隨投顧團隊給的行情下單賺錢。剛開始的時候，小茹對網路不太熟悉，甚至連Word都不知道是什麼東西。但好在她夠堅韌,認認真真的跟著投資顧問學習。

"看了投顧團隊在投資軟體的操作介紹，發現它的介面竟然簡單到，連我這電腦白癡都會用，馬上燃起我一直想接觸投資的欲望。接著就認真照著投顧團隊，在網路分享的步驟進行，學習投顧團隊的初階班影音後,明白投資「需要一套科學的投資模型」，加上「執行紀律」，在尋找方法時，看見投顧團隊的外匯投資法，不知道是感覺對了還是怎樣 ，很清楚明白這就是我要的！"（外匯投資學習簡單，跟著投顧團隊策略操作就能賺錢）

小茹後記：有很多人問我，做外匯能賺錢麽。做任何投資其實都是一樣的吧~要有一個好的心態，保持自己的客觀判斷。另外要有自己能夠承擔的風險，用自己的“閒錢”來做。有虧有賺，在自己承受能力之內~~~之前看過《單身男女2》，就特別喜歡楊千燁，她的那種工作狀態，想要成為那樣獨立的女人。所以我要堅持下去，成為那樣的女人！！！有的朋友說，你這個人想法總是跟別的女人不同，再找個男人生活就行了。可是我不覺得男人跟女人又有什麽區別，我們應該靠自己的能力去獲得想要的一切，我們應該是獨立的人！

熱門評論
(564)

KC005697
今天 2:22:18
我是開始就有投資帳戶。以前炒股票只相信資料。加了投顧團隊之後，我即刻就去看他之前好友圈的歷史行情建議記錄和歷史市場資料比對，發現分析準確率超過9成，官網上的時間和資料是不會騙人的！現在每天的行情跟他都有的賺！這是我每個月主要的收入來源！

阿凡
昨天 17:07:08
確實是這樣的，我每天只花兩個小時看盤，漲了就拋出。每天200美元到帳還不是美滋滋！

Yes!
昨天 16:53:16
這種屬於交易跟單，就是投顧團隊哪個時間買什麼，咱們就買什麼。虧是不可能虧的，只是賺多賺少的問題。玩手機投資這麼長時間了難得這麼爽！XD

justin
昨天 11:13:16
是這樣的，找到個好的投顧團隊指導很重要，自己沒什麼經驗很容易虧得血本無歸，我也加LINE@了。

Selina
35分鐘前
我跟投顧團隊學投資也有一段時間了，遇到群裏盈利的人多，他還會大派紅包，比我們賺到錢的還開心！今天我才搶到，居然是100多！真闊氣！

大鴻
35分鐘前
確實是這樣的，找到個好的投顧團隊指導很重要，自己沒什麼經驗很容易虧得血本無歸，我也加line@瞭解了。

BALANCE
昨天 16:46:34
確實是的，他從美國做投行回來確實在專業性和投資準確率來說都高的驚人，收入就是鐵一般的證據！你們要聯繫： LINE@ ，建議先賺錢在交易！投顧團隊前期是不收費的。


Goshiang
昨天 16:58:09
感謝分享,試著加了下IMAS的LINE@,給我安排的投顧人很不錯,很有耐心。

麥管
昨天 19:18:29
這種屬於交易跟單，就是投顧團隊哪個時間買什麼，咱們就買什麼。虧是不可能虧的，只是賺多賺少的問題。玩手機投資這麼長時間了難得這麼爽！哈哈哈哈哈哈哈哈。這個月我可以把小雅閣車換掉了~

Greta
前天 16:31:42
麻煩幫我看下英鎊，我在1.333買入的多單，能否繼續持有？

Kleewu
前天 11:31:42
我經歷過最瘋狂的一天是7月份的非農，資料一出來我就入市，夜12點平倉，淨賺了17萬，第二天直接拉上老公去看房子，這個時候不買房更待何時~

曉宇
前天 22:31:42
做手機投資是通過差價合約，買賣來盈利。比如美元兌英鎊，匯率是即時變動的，你現在買了，以後再賣出去，如果你方向對了，那就能盈利，方向錯了就虧損。屬於當天買，當天就能賣的；也可以做空。想學習入門的你們可以加投顧團隊的： LINE@ 。

淺談ISO90012015風險管理之作法

淺談ISO90012015風險管理之作法

　　ISO9001:2015版公告2年多，許多組織已完成換版或重新取證，筆者親自參與數十家的輔導與驗證過程中發現，風險管理的作法經常被稽核員提出詢問，許多組織對風險管理也不是很清楚，不是不了解其中的精神，不然就是做不到位。故本文擬就輔導經驗與各位讀者分享ISO9001:2015風險管理之作法。

　　首先對風險做些基本說明，何謂風險(Risk)參考ISO31000中的定義，風險是指對目標的不確定性的效應。風險通常用某一事件的結果與發生的可能性之組合來表示。效應可能為正面或負面，或者同時兼具正面與負面，正面的效應又可稱為組織的機會，由上可知風險與機會是一體兩面的。例如：原料大幅上漲，對組織而言增加了採購的風險，但同時也刺激組織開發替代原料或新產品之動力(組織的機會)。另外，在2015版中與風險相關的條文有6.1「處理風險及機會之措施規劃」，條文中規定組織應考量(1)內外部的環境議題與(2)利害相關者所期望之要求，透過上述來決定需加以處理之風險與機會。在條文6.1.2中進一步規定，組織應規劃處理風險與機會之措施，並且評估措施之有效性。其中措施有效性是指與潛在衝擊成正比。

　　透過前一段讀者應可理解條文中對風險的定義與管理的要項。至於筆者對風險管理採取的作法是以雇用人數來區分，員工人數少者採取簡單的管理方法，員工人數多者採取較有系統的管理方法，依經驗分成三個等級，請各位讀者參考表1整理。

表1：依組織人數進行風險管理之分級作法

資料來源：筆者整理。

本段介紹風險管理之步驟與表格，供讀者們參考：

　　第一步：利用SWOT分析表(表2)，瞭解與組織有關之內外部環境議題(條文4.1)。

　　第二步：利用利害關係者需求表(表3)，蒐集利害關係者需求與期望(條文4.2)。

　　第三步：利用風險鑑別工具(表4、表5、表6)，進行風險鑑別與評估(條文6.1.1)。

　　第四步：利用風險分級表(表6)，進行風險分級。
中國生產力中心提供的廣告

　　第五步：利用行動方案表(表7)，展開行動方案/改善措施(條文6.1.2)。

表2：SWOT分析表

資料來源：Albert Humphrey於1964年

表3：利用利害關係者需求表(範例)

　　請依表格範例自行延伸，常見的利害關係者有：股東、員工、供應商、政府、社區、媒體、…等。

表4：風險機率矩陣表

表5：風險嚴重度矩陣表

表6：風險評估準則矩陣表

表7：行動方案表

　　鑒於ISO9001:2015版是強調經營管理之品質，在條文5.1.1(b)、5.2.1(a)中要求最高管理者要發展適合組織之策略方向，故在進行風險管理時也應考量組織之策略，筆者彙整策略管理與ISO9001架構發展成下列概念圖(圖1)，提供讀者們參考。

圖1：策略管理與ISO9001關聯圖 (資料來源：筆者彙整)

　　本文總結，表1提出依據雇用人員的多寡來進行不同層次的風險管理，是依據筆者輔導及驗證經驗所得，僅供讀者們參考之用，運用時因視各組織的產業情況、產品複雜程度、人員熟悉程度等因素作調整。表3至表6所採用之方法為「機率矩陣評估法」非筆者之創見，列於本文中主要是使讀者有系統性之閱讀，使用時可自行調整因子與級距。ISO9001:2015版標準是基於風險之思維來訂定，其中已隱含預防的概念，組織因在各環節與流程中，致力於利用機會並預防不期望的結果。以上文章提供給各位讀者們做參考。

參考資料：

CNS12681 品質管理系統-要求事項

CNS31000 風險管理-原則與指導綱要

擁抱「對的」風險

擁抱「對的」風險
2008年12月號(風暴下的生意經)

風險既然需要管理，就要有策略。也因此，面對風險，不再只有避開或承受兩種做法，透過風險移轉和保險的工具與市場，風險不僅可以評價，也可以交易。此外，風險的規畫與管理必須更為靈活，才能確實因應不確定的未來。

1970年代，企業策略經歷了一波革新。企業併購（M&A）蔚為風潮，相關的銀行、法律及策略諮詢等業務成為新興行業。隨著公司控管（corporate control）市場日趨活躍、效率日益提高，企業已不再爭相投入熱門產業，而是專注於自己的競爭優勢。如果與公司的核心競爭力不符，即使是成長最快速、獲利最高的部門，也寧可賣掉，賺取差價。相反地，為了公司的競爭力，即使保住最乏善可陳的部門，也是合理的。

在此同時，金融服務業對風險的了解與交易，也掀起一場革命（關於這項議題的探討，見本期另一篇文章：〈風險管理新利器〉〔The New Arsenal of Risk Management〕）。1973年，費雪．布萊克（Fischer Black）和邁倫．修爾斯（Myron Scholes）發表了著名的「選擇權定價模型」，可用來評估風險移轉（risk transfer）的價格。此後，電腦計算技術突飛猛進，利率風險、信用風險等各類金融風險，都可透過選擇權合約進行移轉，促成了蓬勃發展的新市場。沒多久，各類商品的交易也出現了類似市場。

改變風險管理的第三波革命

現在，上述兩項發展匯聚成的第三波革命，正在改變企業管理風險的方式。許多企業的基本運作、財務、行銷及策略選擇，也急需把風險加以量化，與金融市場的做法一致。種種問題因此浮現：這樁併購案還要繼續嗎？降低垂直整合會增加競爭力嗎？該自製還是外包？競爭對手的行為，會如何改變公司產品的市場需求？中國經濟若惡化，是否會減緩產品需求？

要回答上述問題，端視公司能否適切管理其中隱含的風險。過去公司必須自行承受所有的風險，現在則可透過風險移轉和保險的工具與市場，來認定、評價及交易風險。無法交易的風險還可簽訂契約，由第三人承擔；或是與公司業務單位整合後，一併出售。同時，公司可專注經營自己的競爭優勢，選擇適合自行管理，甚至主動承擔的風險。

規畫並管理不斷改變的風險組合，已成為決策選擇的指導原則，成功做到的公司，資本報酬率（return on equity）將遠高於採取傳統風險組合的公司。這是因為公司只要能專心因應適度的風險，通常就能承受較高的債務，而債務衍生的利息支出可以抵稅，股利收入則不行。此外，成功的風險管理還可以節省作業成本。以資訊科技（IT）的建置及服務為例，外包通常比自行開發與管理更省錢。的確，外部供應商藉由規模及知識經濟降低成本，對相關風險具有先天優勢。

為了協助公司經理人在這波風險管理革命中勝出，以下提出一個方案，分為五個步驟。雖然這個方案適用於公司內各事業單位，但我們建議還是由公司整體開始實施較為合宜。每一個步驟會針對公司風險思維的進展，提出實用的觀點（見表1）。不過，在詳述這個方案前，讓我們先看看一個風險管理改革的成功例子。

成功個案：德州電力公司

德州電力公司（TXU；原為德州電力公司事業〔Texas Utilities〕，現改為能源期貨控股公司〔Energy Future Holdings〕）原本獨占德州北部的電力供應，但在2002年，德州開放躉售及零售電力市場。過去，德州電力公司透過垂直整合，包辦從發電廠到零售電力銷售網絡等各項業務。但自由化開啟了市場競爭，引起產能過剩、商品價格風險等問題，使公司陷入財務困境。2003年底，德州電力公司的市值剩不到一半，債務占公司市值的比率也已超過70％。

2004年2月，約翰．懷爾德（John Wilder）接任德州電力公司執行長一職。他判定，只要躉售電力價格再稍微下跌，公司就會面臨倒閉危機，於是致力推動組織再造計畫。其中有兩個核心原則：一、公司盡力迎擊可增加競爭力的風險，並消弭其他風險；二、對風險承擔進行動態管理，確保償債能力和流動性持續無虞。

在德州發電市場的爭奪戰中，德州電力公司的主要競爭對手「信賴能源」（Reliant Energy）節節敗退，最後把發電廠賣給私募股權集團，宣告退出。其他公司則簽訂高折扣、固定價格的電力購買協議來規避風險。但懷爾德堅信德州電力公司有獨特優勢，即使躉售能源價格（尤其是油價）可能下滑，使公司暴露在高度風險中，也要堅持到底。他相信，與其把風險轉移給其他公司，不如自行承擔風險來得划算。

懷爾德認為，德州電力公司垂直整合的零售業務，有先天的避險功用。只要做好行銷及客服，鞏固住零售市場占有率，一旦躉售市場失利，維持不墜的住宅用電零售價格，便可用來彌補虧損。住宅用電占德州電力公司銷售量一半以上，公司因此認為，零售定價優勢約可抵銷四分之一的躉售價格風險。況且，懷爾德明瞭，公司自己的投資及定價決定，對躉售價格影響極大，也可以因應風險。所以，他採取的第一個步驟是：拒絕好幾家投資銀行極力推銷、大多是複雜的避險與結構金融商品組成的計畫。

然而，發電業務的現金流量，極易受到能源價格波動的衝擊，德州電力公司急需強化對抗財務壓力的能力。於是，懷爾德展開了一系列措施：撤資、改變資本結構、外包及改善作業模式。才上任六十天，便撤銷四項非核心業務的投資，包括澳洲電力、一家新創立的電信公司，還有受限於法令，無法納入公司發電事業的一家天然氣輸送公司。撤資後回收的七十億美元，用來買回自家債券及可轉換證券，以降低固定債務，鞏固公司資本結構的風險承受能力（risk capacity）。接著，他把電話客服中心及帳單作業外包，並要求外包廠商保證能省下一定金額的費用；這也印證了該公司不善於承擔這類風險。此外，他還針對旗下工廠，大力推動精簡。德州電力公司利用「蒙地卡羅模擬法」（Monte Carlo simulation）等精密的風險管理工具，以及詳細的信用風險模型，量化分析上述措施可創造的風險承受能力，以及可能衍生的風險。

成就史上最大融資收購案

有了新增的風險承受能力，公司便可自行承擔更高的躉售價格風險，所以，懷爾德終止前任經營團隊採用的昂貴金融避險工具。事實證明他的市場眼光精準。到了2005年底，躉售電價已上漲為兩倍，2006、2007年依然續漲，而漲價的獲利又不會因盲目避險而抵銷。其實，即使這段期間躉售電價下跌，零售業績仍可支撐德州電力公司度過關。

隨著電價上揚、革新的努力也逐漸出現成果，德州電力公司的現金流量急劇增加。很快地，公司的股權資本（equity capital）已超過承擔風險所需。為了降低股本，德州電力公司以每股平均25美元的價格，買回40％的自家股票（2007年初，股價已上漲至65美元）。2004年底，金融分析模型顯示，相對於風險，公司的資本仍然過剩，德州電力公司遂舉債四十億美元，買進更多自家股票。

接著，在2005、2006這兩年，德州電力公司積極進行商品避險、債務管理、專案融資、外包及股票買回，進一步提升風險承受能力。2006年，創造了53.4億美元的盈餘（以EBITDA計算，即尚未扣除利息、稅金、折舊及攤銷支出的盈餘），較2003年增加了25億美元以上，但同一期間資產規模縮水了40％；而且每股盈餘（EPS）達5.55美元，也是2003年的四倍多。股價上漲，使公司至少增值了320億美元，漲幅在標準普爾五百大公司（S&P 500）中名列第四。德州電力公司估計約有25％的增值，應歸功於風險管理改革。

2007年，德州電力公司被一組私募股權集團收購，收購金額達450億美元，成為史上金額最龐大的「槓桿收購案」（leveraged buyout）。收購案的成功關鍵，在於買家能否繼續妥善管理商品價格風險。不過幾年間，這家成為新東家的私募集團，利用金融槓桿創造的巧妙結構，規避了大部分的商品價格風險，以估算出公司每年的營運現金流量，確保公司有一定的償債能力。此種避險的效果，與新東家利用買權交易，以低成本鎖住躉售電價是一樣的。其實，在此案中，新東家也聰明地掌握了市場對槓桿收購案的偏好，因為市場普遍預期，當融資結合避險，便能創造出比公開釋股更低成本的資本。德州電力公司的新東家和新債主，能否妥善因應新的風險，仍有待時間考驗。其他公司也可複製德州電力公司的經驗，以風險管理為決策指導原則，締造同樣的佳績。首先，德州電力公司找出公司面臨的主要風險，判斷哪些是公司應自行承擔的；然後再估計承擔風險所需的資本。接下來，則是一連串的策略、作業、財務等決定，使公司的資本結構恰好足以承受風險。最後，則是將風險管理制度化，在整個組織中貫徹執行。

現在我們進一步詳細說明革新風險管理的五個步驟。

步驟1：找出並了解主要風險

風險管理從自我檢視開始，必須明確指出所面對的風險，並對未來可能的發展有些概念，知道結果對你是有利還是不利。找出風險聽起來很容易，其實，光是要讓大家意見一致就困難重重。各部門和事業單位主管可能為了看緊自己分配到的預算，會故意淡化或漠視特定風險。法務和財務部門對風險的看法可能不同，卻很難找到可互相討論的共通語言或工具。法務部門或許不願在公司年報裡揭露某項尚未確定的負債，風險長（chief risk officer）卻要求在公司緊急應變計畫中說明，以確保公司整體的風險承受能力足以因應。

風險管理的焦點，必須放在少數真正重要的風險上；然而，大家相互妥協的結果，卻可能列出一長串風險。我們曾在一家多角化經營的金屬公司擔任顧問，該公司各單位共提出約六十個風險。根據我們的經驗，通常四到六個主要風險，便足以影響一家公司的現金流量變動性，其中最常見的有：需求風險、商品風險、國家風險、作業風險及匯兌風險。當然，不同的公司、產業及地理位置，面臨的風險也不同。以稍早提到的那家金屬公司來說，我們發現該公司前六大風險，就造成了92％的現金流量變動。

理論上，我們知道風險的發展千變萬化，任何結果都有可能。但即使知道會有許多潛在結果，人們的慣性還是會專注於處理最有可能發生，或自己最害怕的事。常見的情況是，由於未能全盤考慮所有可能的結果，企業往往因為對特定風險的傷害程度，有認知偏差而身陷險境。面臨重大投資案的決定時，常未能體認成本超支與特定報酬率門檻間的連結關係。這是「單點預測」（single-point forecasting）忽略或錯估風險的典型例子。

有時，我們可從市場交易得知機率分布的情形。例如，要推導出隱含波動率（implied volatility），可由商品期貨市場中選擇權價格的變化得知，有時也必須對歷史資料進行統計趨勢分析。不過，評估風險機率通 常更為主觀；還好，有許多決策工具可協助，像是情景規畫（scenario planning）、代理人模擬（agent-based modeling）及德爾菲調查法（Delphi method survey）。雖然極端的例子並不常見，但在機率分布中可能性最小的事件，有時也會造成重大影響，這點就是納西姆．塔雷伯（Nassim Taleb）在《黑天鵝效應》（The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable ）一書中討論的主題。若要徹底分析你的風險部位（risk position），連最小的可能性也不可遺漏。

明智的公司會先找出可由內部分擔的風險，而不必移轉至外部市場。跨國企業由內部自行抵銷匯兌風險，就是一個明顯的例子。公司的風險部位將如何隨產業發展而改變，也必須加以考量。例如，自從中國鋁業加入國際市場，已開發經濟體不能再將勞動成本上揚，轉嫁由客戶承擔。

步驟2：決定自行承擔哪些風險

以下的這三個問題，可幫公司決定哪些風險符合自己的競爭優勢，適合自行承擔：一、公司各項業務是否具互相抵銷風險的功能？例如，產油與煉油的垂直整合，可抵銷商品風險。二、公司對特定風險是否有卓越的管理優勢？例如，商品交易的資訊優勢，或大型投資的專案管理能力。或者，公司其實處於劣勢？例如，航空公司因應飛機燃料價格風險的能力，明顯不如煉油公司。三、可供避險操作的市場是否有效率？有些市場工具效率非常高，例如，利率衍生性金融商品。這些工具的效益甚至超過公司自行承擔，或是求救專業的銀行。

藉由評估適合自行承擔的風險，公司可訂出明確的風險策略。如果某一風險是公司競爭優勢所在，公司可以創造出巨額報酬，則無需避險，也無需進行風險移轉（但仍應考量公司整體的風險承受能力，見下文）。事實上，公司反而應盡量滿載此一風險，因為若要移轉，承接方必定會要求極高的價碼。相反地，對自己不具優勢的風險，只要市場效率不差，便應採取風險移轉。萬一沒有市場工具可使用，公司宜設法開發風險移轉的機會，例如，尋找風險部位與自己互補的公司，簽訂長期合約，或成為合資伙伴。

美國西南航空公司就是一個著名的例子，它示範了企業應如何從自己的先天優劣勢及風險角度，思考企業的整體策略。2001年911事件後，美國航空業幾乎全倒，西南航空卻屹立不搖，持續34年創下優秀的獲利表現。早在1990年代，該公司便採取複雜的避險策略，有效降低50％的燃料成本。這個策略創造的利潤，累計已超過四十億美元，單是2005年的獲利便達十億美元，是該年總營收的105％。至於西南航空避險策略背後的思考過程，相關討論並不多。公司主管著眼於穩定成本、服務及票價的整體策略，而將燃料成本避險視為其中一環。他們知道燃料價格上漲，是公司營運模式面對的最大威脅，而無論情況多糟，公司仍將堅持低價航空服務的路線。倘若燃料價格上漲，避險操作將使西南航空保有燃料價格優勢，從而強化勞動與生產成本優勢，在市場競爭中勝出。反之，如果燃料價格持平或下跌，公司就維持低價領導地位。簡單來說，面對油價風險，航空公司毫無優勢，西南航空比同業更早體認到這一點，因而掌握了獲利的關鍵。

步驟3：決定風險承受能力及企圖心

要評估公司的風險承受能力，必須量化「營運現金流量風險」（operating-cash-flow risk）。首先，根據第一個步驟得到的風險機率分布，進行蒙地卡羅模擬。蒙地卡羅模擬法在金融業廣泛使用，可針對多個變數，檢驗各種可能狀況，效率極高。模擬完成後，就可量化未來幾年現金短缺或過剩的可能性（關於實務的應用方法，見表2）。

除了現金流量風險，公司也會對其他風險進行風險承受能力的管理。例如，在景氣循環起伏較大的產業，公司可能會想評估及管理股權價值風險，希望將預期股價波動性維持在低於一個絕對值，或低於同業平均值。或者，公司可能會認為達成每股盈餘預測非常重要，因此必須評估及管理盈餘風險。無論公司強調什麼，以機率為基準來衡量風險承受能力，都可能對公司有所助益。

若缺乏完善的風險分析過程，多數公司會傾向兩個極端。其中一個極端是，不知節制風險胃納，對可能發生的負面情況準備不足，於是一旦問題爆發、借貸無門，公司就得砍掉重要的現金流出，甚至出現償債能力的危機。對這類公司來說，現金流量每短缺一元，實際付出的成本可能是兩到四元，須視放棄投資的機會成本，或財務困境的因應成本而定。

另一個相反方向的極端更為常見。公司承受風險的企圖心過度受限，風險承受能力過剩，常是為了達成信用評等目標。這些公司資本結構的典型特徵，是滿手現金，負債極少，甚至沒有。這種策略會提高公司的資本成本，從而可能降低公司的市場價值達15％。這些公司遵循風險驅避（risk averse）的標準來分配投資資本，例如，過高的投資門檻、保守的價格及獲利率預測，結果扼殺許多可創造價值的成長機會。有些公司本身的運作即可達到利率、匯率或商品價格的避險功能，卻仍採取其他避險操作。倘若公司能將承受風險的能力與企圖心連結起來分析，對自己的整體風險部位，會有更清楚的了解。

步驟4：風險考量納入決策流程

風險管理不是專家偶一為之，或是風險部門一年一度的工作，而是一種心態、文化，以及一種處理問題、流程和決定的方法。心理和行為經濟學指出，要把風險正確地融入人們的想法，是很困難的，公司必須努力建立一套以風險為考量的決策模式。要做到把風險納入公司的日常運作，必須針對風險與報酬管理相關的決定與過程，界定出完整範疇。而風險管理考量，對以下四種決定極具助益：

1.投資決定

採用機率分析進行投資決定，可避免許多傳統評估方式潛在的缺失。例如：公司可評估特定機率範圍（像是以發生機率介於第25％至75％為範圍），再加上淨現值（NPV）為負的機率，來取代單一的淨現值估計。另外，公司還可檢視不同計畫架構下的機率分布，包括將投資計畫委由數家廠商承包，而由公司內部統籌管理；或是僅與一家廠商按固定價格及進度時間，簽訂統包合約（turnkey contract）。布萊克／修爾斯選擇權定價公式及其他風險評估工具，也有助於公司將實質選擇權的價值加以量化，例如，隨著事件發生而延後或加速投資進度。

2.商業決定

不管是即期或長期合約，對大多數工業採購及定價決策來說，風險帳本（risk book）的觀念都很有幫助。這個觀念，源自於資產管理和證券公司慣用的交易帳本。風險帳本主要是把複雜的風險組合分為幾個類別，使風險部位的配對及衡量更有效率。例如，軟性飲料裝瓶廠，可運用風險帳本的方法改善商品風險管理。首先，將個別風險部位分類，再把像是鋁箔及塑膠包裝、高果糖玉米糖漿、卡車燃料等成本加以量化。然後，再評估這些彼此高度相關的風險，究竟適合用什麼方式管理，是進行避險、採購及銷售合約的條件，還是由公司統一規畫油價期貨組合來避險。

3.財務決定

財務策略大多包含不同風險之間的取捨（risk trade-off），必須先考量現金流量與價格兩者間的相互抵銷關係，再做決定。公司是否應增加避險，來擴大舉債額度？是否應刪減資本預算，來增強抵禦衝擊的能力？是否應以發行新股籌措併購所需資金，而非以現金或債務支應？目前，大多數公司往往靠「負債占股本比率」（debt to equity ratio）等死板的原則，甚至會為了達到信用評等的目標，而做諸如此類的決定。其實，公司應採用現金流量涉險值及其他風險管理工具。

4.作業決定

廠商的供應鏈設計、業務外包、存貨策略、全球布局調整等作業決定，都必須考量風險與報酬的取捨，而考量企業風險（enterprise risk）也有助益。例如，倘若一家從事製造業的公司為了節省勞動成本，將生產部門移到新興市場國家，或許該公司的下一個生產據點，就應該設在已開發國家，才能達到分散新興國家中政治風險的效果。同樣的道理，一家採取精簡操作模式的公司，如果能與多家供應商建立合作關係，使供應鏈更具彈性，則當面對重大、因應代價昂貴的衝擊時，就不會不堪一擊。

產業界在做決策時，很少會使用風險管理工具去協調或評估上述風險；然而，這些決策不是消耗，便是創造風險承受能力，每一項都充滿不確定性，足以陷公司於險境。問題的最終關鍵，在於主事者的決策能力。通常，投資及作業決定由業務單位主管負責，採購決定由採買部門負責，定價決定由銷售經理負責，而財務決定的則由財務長（CFO）負責。這些負責人採取的預測立場，往往基於標準化假設，或是任何高於、低於標準的假設，而忽略了所有其他的機率分布。

理想的狀況是，企業經理人和決策者會仔細分析任何計畫或投資對整體風險的影響，精準的加以取捨，使公司的風險組合達到最佳化。就實務來說，風險管理績優的公司，有著貫穿公司各層級的優良風險文化。此一文化包含良好的誘因系統，鼓勵公司每一分子著眼於公司的整體價值，而非個人利益，並以實質的長期經濟結果（而非短期績效），做為決策的出發點。我們在另一篇文章提到過，風險文化正是高盛公司（Goldman Sachs）最重要的特色。

要說服公司經理人以我們所說的方式思考風險，並不容易；但我們的經驗是，一旦做到了，效果就大不相同。執行長如果充滿幹勁，也深知風險與報酬管理的重要性，整個管理團隊和公司文化都會受到啟發。要發展出公司的整體風險策略，雖然必須投入許多教育工作，還要長期奉行一致的原則，但對公司的業績卻有持續且正面的影響。

步驟5：

公司治理和組織，與風險策略一致

從公司的董事會開始，所有的管理階層都必須兢兢業業、全力以赴，才能持續推動風險管理。高盛、德州電力公司等最優秀的風險管理經營團隊，都有不斷質疑、開放的文化，也會挑戰與過濾資訊，降低意外狀況發生的機率。但大多數公司並沒有明確的風險治理架構，只有零星、片段的作為，風險的概念彷彿只是聊備一格，並未推行到公司各層級。許多複雜的組織挑戰仍有待克服，才能把風險管理融入公司文化中（見表3）。

任何策略的制定，都必須把負責執行的組織單位納入考量。同樣地，要系統性、策略性地實施風險管理，公司由上而下都必須了解面臨的主要風險，以及整體的風險部位。但大多數公司只求辨別風險的不同層面，也頂多採取一些緩和措施。

即使有些公司已體認到風險的重要，也具備了些許管理能力，仍做得不夠深入。這類公司的風險管理通常採取分權制（decentralized）：各事業單位自行承擔風險，而公司總部則負責監督，以及透過風險組合的篩選，進行有限的風險整合工作。尤其以大型計畫為主的公司，面對的風險既複雜且長期，幾乎都採分散制做法。但就風險整合來說，這些公司對風險和報酬取捨的了解，大多非常局限，而且通常倚賴龐大股本及巨額保險來抵禦風險。這些公司事業單位眼中的風險管理，就像在公司內部署警力，專門扼制任何獨立行動。

根據我們的經驗，效率最高的風險管理模式是集中制（centralized），由有實權的風險長對執行長負責，也定期出席董事會。採取這種架構的公司，通常較具警覺性，並有一致的原則，因此較有能力因應風險的急劇波動；對能為公司帶來機會的風險，也比較勇於承擔。

管理風險才能迎戰未來

長期以來，公司策略忽視了風險。但金融服務與企業併購兩股革命風潮同時進行，已帶動公司策略產生突破性的發展。今天，關鍵問題不再是公司擁有多少資產或能力，而是公司承擔了什麼風險，並有許多工具及技術可幫公司做出相關決定。當然，適應新世界並不容易。找出風險所在已是一項因難的工作，更別說要決定公司適合承擔哪些風險。公司經理人必須學習量化風險的新技術；此外，並非只有高層才必須做風險分析的工作，經理人的每個決定都必須進行風險評估。最後，必須調整公司的組織架構，使其與風險策略一致，這項工作需要一位高級主管，推動公司由上而下共同努力，最好是執行長，或是直接向董事長負責的資深主管。一旦克服這些挑戰，會帶來豐碩的成果，公司精通風險管理，為股東創造的報酬率，以及運用資本的效率之高，都是前所未見。最重要的，專業的風險管理，會創造出更多資本和技術，讓我們面對未來幾十年更難預料掌控的不確定性時，有更多籌碼可以因應。